Conduct an informal 360°

In this short video from HBR, Scott Edinger, founder of Edinger Consulting Group, explains how to get the feedback you need to develop your leadership skills.

How to conduct an informal 360°, the video

The questions all are excellent questions to ask your self and/or to use in formal meetings with senior managers who are in charge of mentoring you or evaluating your skills, but I personally find them hard to use in an informal context with direct reports. Good to have them in mind to drive specific development conversations with HR talent management specialists though.

Médias sociaux et vie professionnelle: état des lieux

L’usage des médias sociaux, a fortiori par le biais des mobiles, change radicalement la donne en entreprise. À tel point qu’il en devient une préoccupation grandissante des employeurs et des annonceurs. État des lieux en 10 points:

- Interdire ou contrôler leur usage comporte le risque de se priver de leurs avantages.

- Vie privée et vie professionnelle ne correspondent plus à des plages définies dans le temps. On demande aux employés de répondre à leurs e-mails en vacances. Ces derniers trouvent donc normal de consulter Facebook au bureau.

- L’e-mail disparaît progressivement devant Facebook ou Twitter qui deviennent les outils de communication et d’information primaires.

- Les plus jeunes partagent volontiers l’information, et par conséquent celle qui concerne leur employeur. La « privacy » est un concept dépassé.

- L’utilisation des médias sociaux rend la protection de l’information quasiment impossible, alors que les obligations en termes de protection de l’information se sont renforcées. Saviez-vous que 3% des notebook et 10% des clés USB appartenant aux entreprises se baladent dans la nature?

- Les solutions passeront par l’apprivoisement des nouveaux médias tant des aînés (ouverture) que des plus jeunes (limites).

- Le code de conduite doit être revisité en tenant compte des aspirations des plus jeunes à cette nouvelle forme de communication « ouverte ».

-  Le défi nécessite une approche multidisciplinaire: les départements Legal, HR et Sécurité IT doivent travailler ensemble pour accoucher de procédures adaptées.

- C’est en impliquant la génération Y elle-même qu’on trouvera les solutions.

- Il faudra du courage pour faire le choix de l’ouverture de son entreprise aux médias sociaux, car il faudra faire confiance. Une tendance pourtant inéluctable…

How can you build a positive workplace.

I am a true believer of the principles explained by Shawn Achor in this month’s HBR.

Can work wonders with simple ideas. Start by changing one daily habit…

In July 2010 Burt’s Bees, a personal-care products company, was undergoing enormous change as it began a global expansion into 19 new countries. In this kind of high-pressure situation, many leaders pester their deputies with frequent meetings or flood their in-boxes with urgent demands. In doing so, managers jack up everyone’s anxiety level, which activates the portion of the brain that processes threats—the amygdala—and steals resources from the prefrontal cortex, which is responsible for effective problem solving.

Burt’s Bees’s then-CEO, John Replogle, took a different tack. Each day, he’d send out an e-mail praising a team member for work related to the global rollout. He’d interrupt his own presentations on the launch to remind his managers to talk with their teams about the company’s values. He asked me to facilitate a three-hour session with employees on happiness in the midst of the expansion effort. As one member of the senior team told me a year later, Replogle’s emphasis on fostering positive leadership kept his managers engaged and cohesive as they successfully made the transition to a global company.

That outcome shouldn’t surprise us. Research shows that when people work with a positive mind-set, performance on nearly every level—productivity, creativity, engagement—improves. Yet happiness is perhaps the most misunderstood driver of performance. For one, most people believe that success precedes happiness. “Once I get a promotion, I’ll be happy,” they think. Or, “Once I hit my sales target, I’ll feel great.” But because success is a moving target—as soon as you hit your target, you raise it again—the happiness that results from success is fleeting.

In fact, it works the other way around: People who cultivate a positive mind-set perform better in the face of challenge. I call this the “happiness advantage”—every business outcome shows improvement when the brain is positive. I’ve observed this effect in my role as a researcher and lecturer in 48 countries on the connection between employee happiness and success. And I’m not alone: In a meta-analysis of 225 academic studies, researchers Sonja Lyubomirsky, Laura King, and Ed Diener found strong evidence of directional causality between life satisfaction and successful business outcomes.

Another common misconception is that our genetics, our environment, or a combination of the two determines how happy we are. To be sure, both factors have an impact. But one’s general sense of well-being is surprisingly malleable. The habits you cultivate, the way you interact with coworkers, how you think about stress—all these can be managed to increase your happiness and your chances of success.

Develop New Habits

Training your brain to be positive is not so different from training your muscles at the gym. Recent research on neuroplasticity—the ability of the brain to change even in adulthood—reveals that as you develop new habits, you rewire the brain.

Engaging in one brief positive exercise every day for as little as three weeks can have a lasting impact, my research suggests. For instance, in December 2008, just before the worst tax season in decades, I worked with tax managers at KPMG in New York and New Jersey to see if I could help them become happier. (I am an optimistic person, clearly.) I asked them to choose one of five activities that correlate with positive change:

• Jot down three things they were grateful for.

• Write a positive message to someone in their social support network.

• Meditate at their desk for two minutes.

• Exercise for 10 minutes.

• Take two minutes to describe in a journal the most meaningful experience of the past 24 hours.

The participants performed their activity every day for three weeks. Several days after the training concluded, we evaluated both the participants and a control group to determine their general sense of well-being. How engaged were they? Were they depressed? On every metric, the experimental group’s scores were significantly higher than the control group’s. When we tested both groups again, four months later, the experimental group still showed significantly higher scores in optimism and life satisfaction. In fact, participants’ mean score on the life satisfaction scale—a metric widely accepted to be one of the greatest predictors of productivity and happiness at work—moved from 22.96 on a 35-point scale before the training to 27.23 four months later, a significant increase. Just one quick exercise a day kept these tax managers happier for months after the training program had ended. Happiness had become habitual.

Vélo de société ou garde d’enfants: quels sont les avantages que vous pouvez octroyer à vos employés?

La motivation de vos travailleurs passe aussi par une prise en compte de leurs besoins individuels.

Pour vous aider dans cette réflexion, vous trouverez ci-dessous la liste exhaustive des 38 avantages que vous pouvez octroyer à vos employés. Cette liste est publiée sur le site de Edenred et a été révisée par des avocats du bureau spécialisé Claeys & Engels:

http://www.edenred.be/fr/employeurs/claeys-engels

Leadership and curiosity: how curious are you?

Have you ever noticed how the best leaders also tend to be the most curious leaders? Great leaders simply aren’t satisfied with what they know. They possess an insatiable curiosity for discovery and learning – they are in constant pursuit of what they don’t know, and what lies ahead. Real leaders are not nearly as concerned with attainment (stasis) as they are with betterment (change). Since the dawn of time the world has been shaped by leaders who understand that curiosity is the gateway to the future. So my question is this –

How curious are you?

Among many other things, curiosity helps frame vision, advances learning, fuels passion, and drives innovation. Curiosity often inspires the courage to discuss the undiscussable, challenge current thinking, deviate from behaviors accepted as normal, and to do what others previously thought impossible. The best leaders understand that usual and customary are not necessarily synonymous with healthy and thriving. The real key to curiosity begins with an open mind – a recognition that those who think differently aren’t inferior, nor are they a threat. An open mind is a sign of confidence which allows leaders to recognize diversity of opinion leads to better thinking and better outcomes.

Here’s where I’m going to throw you a curve ball – while great leaders tend to spend most of their time being externally focused, I want you to turn your curiosity inward and become introspective for a few moments. It was Socrates who said: “The unexamined life is not worth living.” When was the last time you did some serious self-examination on how your curiosity, or the lack thereof, is impacting your ability to function as a leader? Be curious enough to answer the following four questions about yourself:

1. Are you making a difference?

Why should anyone be led by you? Great leaders answer this question with their actions on a daily basis. If you’re not making a difference, you’re not leading. If your actions are not directly contributing to the betterment of those you lead, then you need to become curious about how to make some very real and meaningful changes.

2. Are you growing?

If you’re not growing as a person and as a leader, then it’s very likely those under your charge are following your lead. I’ve often said it’s impossible for a leader who is not growing to lead a growing organization. Nobody is too busy to learn. In fact, you don’t have the time not to learn. Leaders who don’t value learning will quickly be replaced by those who do.

3. Is your curiosity starting conversations, or your lack thereof shutting them down?

If your ego is messaging you have all the answers, and that your way is the only way, then why would anyone ever be inspired to pursue change and innovation? A leader who doesn’t encourage others to challenge their thinking isn’t a leader – they’re a dictator. Dictators suppress individual thought and new ideas, while leaders encourage it at all costs.

4. Is your curiosity attracting talent, or your lack thereof chasing it away?

A leader’s ability to seek out and embrace new ideas will serve as a magnet for attracting the best talent. The best talent desires to be a part of a culture that encourages contribution rather than stifling it. If you’re the leader who looks around the organization and asks “why can’t we attract better talent?” it’s because you value a compliant workforce more than a talented workforce. Real leaders don’t care who is right, they care about what is right – never forget this.

Bottom line – don’t settle for what is, use your curiosity to think what if? and seek out what can be. Thoughts? I’m curious…

La marque employeur mérite une promotion

Dans son récent article paru sur le blog de Recrutement Médias sociaux, Antoine Lhosmot, de Potential Park, nous invite à réfléchir sur la place des Médias sociaux et Community Managers en entreprise: au-delà du recrutement, se pose la question de savoir comment gérer les multiples communautés qui se créent, se croisent, et ce dans un respect tant du positionnement de la marque que de la réactivité que ces canaux commandent.

Alors, who’s leading? Marketing, RH, ou Comité exécutif? A chacun de se faire une opinion…

Communication multicanale : travailler sa souplesse

2012 semble bien être la véritable année du passage à l’interaction talent sur mobile – 81% des étudiants et jeunes diplômés français se disent prêts à l’utiliser pour leurs recherches de carrières* –, mais 2012 sera également l’année de la multiplication des canaux pour cette interaction. Quel défi passionnant que de devoir décliner sa marque employeur sur différents supports aux contraintes techniques variables et aux auditoires variés ! Première étape : être curieux. Comment s’établir de manière crédible sur un nouveau support si l’on n’en connait pas par cœur les dernières tendances et possibles fonctionnalités ? Encore beaucoup de personnes que je rencontre et qui pensent à ces problématiques n’ont pas encore leur propre iPhone, Androïd, iPad… S’informer, évaluer à fond même les solutions que l’on finira par ne pas prendre, échanger avec ses pairs et des experts (lors de conférences ou de non-conférences par exemple) sont devenus des éléments cruciaux afin de faire un choix réfléchi.

La présence sur les réseaux sociaux et sur mobile demande quoiqu’il arrive une réactivité accrue et vrai challenge de création de contenus. En effet, l’allergie aux copier-coller s’est très vite développée chez les étudiants et jeunes diplômés. On a alors très vite identifié le besoin de se doter de HR community managers efficaces pour assurer des échanges harmonieux. Seulement voilà, plus le temps de faire valider ses gazouillis et ses peintures murales quand 43% des jeunes diplômés attendent une réponse en 24h maximum après un post sur Facebook* !

Réactivité sur les réseaux sociaux : améliorer ses appuis

Si le community manager se doit d’être un bon communicant au fait des dernières technologies, il a surtout besoin de confiance et d’assistance. Qui pourrait prétendre être capable de répondre à la multitude des questions possiblement posées sur les thèmes recrutement et carrières ? Il parait en effet impossible de pouvoir centraliser toutes ces connaissances en une seule et même personne. Le succès du community manager se cache donc dans son rôle de catalyseur collaboratif.

De ce fait, les objectifs du responsable ou directeur de la marque employeur se font clairs pour donner les moyens nécessaires à son community manager mais aussi aux équipes des relations campus : sensibiliser les collaborateurs à la curiosité en externe que suscite l’entreprise et ses métiers, faire de chacun des employés un possible ambassadeur, impliquer des personnes d’habitude réticente à une communication sans filet. On revient une nouvelle fois ici sur la nécessité d’user de beaucoup de diplomatie dans le domaine de la marque employeur afin d’assurer le succès de ces initiatives.

Décision au sommet : passer aux étirements

En rappelant ici au passage ce qui avait été très bien dit à la RMS Conférence de Novembre : « ce qui est beau à l’intérieur, ce voit de l’extérieur », une adhésion de toutes les entités, une participation de toutes les fonctions et départements apparaissent donc déterminantes dans le déploiement d’une marque employeur crédible. Comment obtient-on alors un message assez clair et puissant pour répandre cet engouement ? En faisant venir ce message du haut ! Il apparait de plus en plus important de pouvoir accélérer les processus d’identification de son ADN et de sa personnalité d’entreprise, et de faciliter la communication interne. Les communautés commencent avec les employés ! L’ascension de ce nouveau mode de penser ne se fera pas en un jour.  Mais en alliant ambition et (encore une fois) diplomatie, les professionnels de la marque employeur ont devant eux une réalité qu’ils communiquent d’habitude pour d’autres : un superbe développement de carrière.

Une marque employeur au sommet de la pyramide. Voilà une évolution logique et encourageante pour les passionnés de ce métier que nous sommes. Mais peut-être suis-je déjà en retard ou trop « RH-centrique »… Marque et Interaction ne concernent pas que le recrutement. Les communautés ne sont pas toutes faites que de candidats potentiels. Employés, anciens employés, clients, fournisseurs, investisseurs, médias, curieux… L’émergence d’une véritable « Direction de l’Interaction avec les Communautés », représentée dans les comités exécutifs n’est définitivement plus à exclure.

 

Filling the talent gap with innovative recruitment strategies

An Accenture survey of 1,088 U.S. workers and unemployed citizens tells the story: The majority of workers surveyed (55%) report that they are under pressure to develop additional skills to succeed in their current and future jobs. But only 21% say they have acquired new skills through formal, company-provided training during the past five years; only 6% have participated in training through podcasts and other informal mechanisms.

While employees take the responsibility to develop their own skills, they’re not getting good guidance from employers about exactly which skills would be most beneficial. As a result, they tend to focus narrowly on technology skills, the Accenture survey reports. Few people have updated other in-demand skills such as problem-solving or analytics.

The Accenture study highlights that there are a number of important innovations in the recruiting and hiring fields that can make it easier to find top-performing, skilled talent on a global basis, quickly and more cheaply. Recent company expernce suggests a number of ways to take advantage of these new techniques

1. Use social media platforms to find talent yourself

Instead of relying on expensive headhunters or job postings, many organizations are moving toward identifying the ideal candidates through social media sites such as LinkedIn or Taleo Talent Exchange, and then contacting those people directly, often with customized employment offers.

When gaming company Red 5 Studios was struggling to compete with large technology companies for skilled developers, for example, it didn’t post a job opening at all. Instead, it identified a list of ideal candidates, learned what it could about each, and then created individualized employment pitches that were recorded on iPods sent to candidates in attention-grabbing Russian-doll-style nested boxes

1. 2. Identify and filter people by looking beyond what’s listed on their résumés

Numerous studies have found that screening people by looking for key words on a résumé is not an effective way to predict performance. Such an approach can also lead companies to cast their nets too narrowly, missing potential top performers.

New startups are emerging to help companies alter that approach inexpensively, teaching them how to use competency, skills or cultural fit assessments on the front end of the screening process to supplement the initial, résumé-based screening.

Other companies, including Google, are broadening their search for skilled people by screening candidates based on the quality of their work or their personal biography—not only where they went to school or what work experiences they’ve had.

The company might, for instance, ask a series of detailed biographical questions shown to be statistically correlated with top performance at the company: Have you ever set a world record in anything? Have you ever started a club? What Internet mailing lists do you subscribe to? Google also stages work competitions (for software coding, for example), with the winner getting the open position.

Accenture envisions new Internet companies that will work much like a dating service. This would enable closer matches between job candidates and companies, through profiles that contain such information (properly protected and secured) as samples of actual work, assessment scores, answers to biographical questions, competition results, pre-recorded videos with answers to common behavioral interview questions, work motivators and interests, geographic preferences and more.

3. Forge relationships with potential employees before you need them

When 3D design software company Autodesk was having trouble finding skilled candidates, it realized that it needed to proactively build relationships with potential hires on an ongoing basis.

Explains Matthew Jeffery, head of talent acquisition, “It’s all about opening up a conversation to create a talent pipeline. This doesn’t mean just posting your jobs on Facebook; it means revealing your culture, how people are having fun, what the jobs are really like, even the silly things that go on in your office. It’s about being authentic and transparent, and engaging your own employees to be a brand ambassador in a human way, and helping build emotional connections.”

By actively engaging in conversations with candidates, Autodesk built a Facebook community of more than 150,000 members in just 12 months, creating an active and interested talent pool to draw from when the company is ready. Candidate relationship databases that work much like customer relationship marketing databases can also help a company send periodic tailored information to interested parties, creating ongoing relationships a company can tap into when opportunities arise.

4. Hire from alternative talent pools

Increasingly, companies are finding innovative, off-the-beaten-track ways to find skilled people. One way of achieving this is to target selected industries with a surplus of workers.

In the United States, for example, healthcare companies have worked to retrain displaced autoworkers. Entergy Corp., a US energy company, targets ex-military personnel to fill positions as varied as repair technicians and nuclear engineers. JetBlue Airways staffed its reservations department with mostly stay-at-home workers who can take reservations while still caring for their households.

Organizations are also increasingly targeting workers in different geographic regions, including countries where the companies are not headquartered, where there is a surplus of talent in specific skill sets.

4. Partner with schools to help develop the skills you need

An often gaping disconnect between what a student learns in school and the needs of employers contributes significantly to the global skills crisis. But today, leading companies are working with universities, community colleges and trade schools to develop a pipeline of people to recruit years before they need them.

For example, HCL Technologies, an Indian-based global technology services company, has entered into collaborative partnerships with 25 top engineering colleges in India. Managers at HCL review the curriculum and offer input to the colleges, which then tweak and revise the courses as needed to meet the company’s requirements. HCL also works as a member of the national consortium of IT companies called NASSCOM (National Association of Software and Services Companies), helping to define and communicate the skills required in the industry, including the levels of supply and demand for those skills.

What are you doing to help with filling the talent gap?

Le dirigeant de demain? Tout le contraire de celui d’aujourd’hui!

A travers le regard de plus de 4 000 diplômés “grandes écoles”, une étude publiée par le réseau Grandes Ecoles au Féminin dresse un portrait robot de ce que sera le dirigeant de demain. Un chef d’entreprise humaniste, exemplaire, visionnaire… et féminin.

Par Sébastien Pommier pour L’Entreprise.com

 

A quoi ressemblera le dirigeant de demain ? Probablement à Shiva, personnage contradictoire, à la fois dieu destructeur mais créateur d’un monde nouveau. Et dans l’esprit de beaucoup, représentant le multitasking.
“Has been”. En interrogeant 4 200 diplômés de grandes écoles, ” Grandes Ecoles au Féminin ” (GEF) dresse une photographie inédite et surprenante. Le chef d’entreprise loué aujourd’hui pour sa capacité à entretenir un réseau (54%), séducteur et bon orateur (41%), sans renier un certain côté dur pour atteindre ses objectifs (44%), est-il déjà has been ? Oui, à en croire l’étude, puisque dans les qualités attendues du dirigeant de demain, figurent désormais la capacité à savoir piloter et préserver l’intérêt de l’entreprise à long terme (61%), un aspect visionnaire (46%), et une capacité à créer l’innovation (33%) tout en préservant un comportement exemplaire, en interne comme en externe (42%). Bref, le dirigeant de demain serait le reflet inversé du dirigeant actuel…

 

Extrait de l’étude Grandes Ecoles au Féminin

Sociovision / GEF 5ème étude

 

Clônage. Pour en finir avec les clichés, ce sont les hommes (81%) et non les femmes (69%) qui placent leur vie privée avant tout. Les femmes sont ainsi davantage enclines à quitter leur entreprise pour progresser dans leur carrière (40% contre 34% pour les hommes). Conséquence, pour 84% des sondés, hommes et femmes donc, “ promouvoir des femmes à des postes de direction serait un bon moyen de faire évoluer dans le bon sens le management ”, voire même pour 77% “ d’en finir avec un certains clonage des dirigeants ”. Et si l’avenir c’était elles ?

Humanisme. La crise économique, persistante et perturbante, s’est muée en une crise des valeurs. Souvent décrié pour son immobilisme, son conservatisme et son manque d’humanisme, le management se retrouve en première ligne. “ On peut être frappé par l’importance que revêt aujourd’hui la notion de réseau dans le business, reconnait Karine Sanouillet, directrice de la fidélisation au Groupe Casino, et membre du réseau GEF. Et pourtant, c’est la composition même du réseau personnel du dirigeant qui est en évolution. Fini le côté ” grandes écoles corporatistes “, avec Internet le réseau s’humanise. On a envie de se mobiliser pour des causes, des valeurs “, explique cette ancienne HEC de 44 ans. Paradoxe de la crise des valeurs, on ” humanise ” les échanges en se coupant du lien direct. Et on affirme désormais ses positions sur la toile. L’e-réputation comme image du réel.

Mixité. Les sondés demandent donc plus de sens, et une vision à long terme, alors que la crise, stressante, changeante, pousse le dirigeant à une remise en cause quotidienne. Toujours militantes pour une plus grande mixité, notamment dans le top management, les femmes du réseau ” Grandes Ecoles au Féminin ” souhaitaient dans cette étude ” prendre du recul par rapport à la question de la mixité, pour se poser la question de l’accession au pouvoir ”, indique Karine Sanouillet. Même si cette question reste leur fer de lance, dans un pays comme la France qui ne compte aucune ” patronne ” dans le CAC 40, il semble qu’il faille en passer par le cadre législatif pour atteindre un équilibre. Les principales intéressées y sont naturellement très favorables, et militent pour l’accélération de la mixité aux postes de top management (88% vs 62% hommes). Priorité numéro une des dirigeantes donc. Et des politiques ?

Gen Y: concept marketing ou GRH?

Lors du business breakfast organisé ce matin par l’ULG-HEC à BOZAR, nous avons remis en question la notion de Gen Y, dans le domaine des GRH: la Gen Y existe-t-elle vraiment? Si oui, ses drivers et motivations au travail sont-ils différents de ceux des autres générations? Et enfin, comment aborder cette génération au travers de la politique de GRH?

Le panel d’experts présents, nous a démontré que la Gen Y, si elle existe bien en termes socio-démos, ne diffère pas fondamentalement des autres générations, lorsqu’il s’agit de ses besoins et motivations au travail.

Tout d’abord, Francois Pichaut, ici en sa qualité de président à l’Université de Liège  du centre de recherche-action (LENTIC) axé sur les aspects humains et organisationnels du changement et des processus d’innovation, nous a démontré que les différentes études ayant été menée en la matière (en provenance des Etats-unis pour la plupart) pêchent par un biais méthodologique rarement évoqué. Les affirmations de ces études et articles pseudo-scientifiques sont donc à prendre avec précaution.

Ensuite, les différents professionnels des GRH présents, dont Sandrine Gobbesso, Directrice des Ressources Humaines de RTL Belgium, ont tous affirmé que la Gen Y ne se distingue pas tant par ses besoins – sens, comprendre le pourquoi et le comment de sa fonction et des décisions, reconnaissance et feed-back rapides et réguliers, possibilités d’avancement rapides elles aussi (“impatience”), équilibre vie privée vs professionelle – que par son assertivité en la matière.

Là où leurs aînés, qui fondamentalement éprouvent les mêmes besoins, ne montent pas – ou plus- au créneau pour questionner un état de fait, les jeunes, qui au sein de leurs familles ont eu voix au chapitre, et avec lesquels les parents ont pris l’habitude de “négocier”, adoptent la même attitude en entreprise.

Il s’agit donc pour les GRH et le management de répondre aus défis suivants:

- communiquer avec cette génération, en utilisant ses canaux et son style privilégiés, pour prendre en compte ses besoins

- dans le même temps cadrer et recadrer ce qui n’est pas adéquat en terme de comportement, respect des codes de l’entreprise ou résultats

- intégrer les valeurs qui sont communes à  l’ensemble des travailleurs: reconnaissance, sens de la mission de l’entreprise et de ma place au sein de celle-ci, feed-back et valorisation immédiats, mobilité au sein de l’entreprise, apport de compétences nouvelles, plaisir, “fun” etc au sein d’une marque employeur forte

- définir une stratégie RH qui remet ces aspirations au centre de la relation employeur/travailleur et qui se traduit en politiques concrètes et cohérentes, du recrutement à la mobilité interne, en passant par l’évaluation et la politique salariale

- si besoin de segmentation GRH il y a au sein d’une entreprise, celle-ci doit se faire bien plus selon les phases de vie/besoins des travailleurs que selon des critères socio-démo

- soutenir le management dans son approche de cette nouvelle génération en lui permettant de s’en approprier les outils et les codes, et en valorisant l’apport des travailleurs plus âgés

En conclusion, la Gen Y a surtout comme mérite de parler haut et clair, de ne pas s’embarrasser de faux-semblants et nous rappelle tous à nos fondamentaux: avoir un job enrichissant, dans un cadre motivant, avec un management qui encadre et soutient, le tout avec un minimum de plaisir et dans une entreprise qui fait sens.

Serons-nous à même d’y répondre?

 

 

 

Multicultural Leadership Starts from Within

In yesterday’s HBR blog:

The world is getting smaller. As new technologies in social media, transportation, and telecommunications bring us closer together, it’s more critical than ever for organizations to recruit, develop, and retain multicultural leaders who can skillfully navigate both the opportunities and challenges of a more connected world.

Multicultural leadership involves deep immersion within different cultures to understand their values and specific context. This immersion unlocks insight into how to best reach customers, inspire employees, and drive organizational performance in geographies outside one’s “home base.” Only through knowing other cultures deeply can a manager effectively connect the dots between them and highlight meaningful differences between cultures that impact business strategy.

When executed well, the results are astonishing. For example, Kentucky Fried Chicken (KFC) built a leading 40% share of the Chinese fast food market through patiently tailoring its product offering to local tastes and building a strong team of local managers. Other consumer-focused companies such as IKEA and Starbucks are following in KFC’s footsteps, but the learning curve is both steep and long. And fortunes can reverse quickly if managers don’t progress their multicultural understanding as markets continue to evolve. Note the recent stumbles in China of French grocer Carrefour, which had previously dominated other supermarket retailers in the country. Indeed, multicultural organizational capabilities are becoming as significant a source of competitive advantage as other core elements of business strategy.

Though multicultural leadership is mostly associated with multinational corporations (MNCs) — an understandable phenomenon given the inherent cross-cultural challenges MNCs face in expanding outside their home countries — these principles also have a lot to offer “national companies,” companies with limited presence outside a particular country or subregion. Given the enormous cultural diversity within many countries’ own borders, taking a more deliberate approach to sourcing and developing talent across socioeconomic class, religion, academic field, and other backgrounds could be highly productive in driving product and service innovation.

Moreover, the increasing war for talent across borders suggests that national companies will need to do more to attract and retain the most promising talent for their existing operations, much less prepare for eventual expansion abroad with all the multicultural capabilities that such a strategy will require.

In order to build that multicultural and transnational talent, managers need to structure programs within their companies that expose promising talent to new geographies and cultures. Given the personal challenges of picking up and moving halfway around the world, such programs may need to draw on new technologies and models that allow more flexibility in cross-cultural collaboration.

So what can managers do to contribute their part?

1. Focus recruiting efforts to bring diverse, multicultural candidates into the company. This might include adjusting employer branding messages, diversifying recruiting talent sources, or even adjusting selection criteria to reward multicultural experience and leadership capability. It may also entail hiring experts such as cultural anthropologists who can support a more targeted exploration of a specific culture.
2. Make multicultural experiences an explicit part of career path conversations and performance reviews so that young managers can begin to treat view multicultural skill development more seriously.
3. Build multicultural elements into management training programs, either by adjusting existing curricula or developing new materials. Launch structured mobility programs that bring rising managers to different cultures and geographies on both short-term projects and medium-term rotations. This will ensure that multicultural leadership development is embedded throughout an organization’s talent management processes.
4. Integrate multicultural insights into business decisions and strategy. After all, the above interventions mean little if managers do not actively harness the insights that only multicultural leaders can bring to the table.

In an increasingly global age, the capacity of organizations to build multicultural and transnational leaders will be a critical competitive advantage. Is your organization prepared?

JEVAN SOO

Jevan Soo is a management and human capital consultant in Boston. He formerly managed McKinsey & Company’s Asia-Pacific recruiting across twelve countries. Follow him on Twitter @jevansoo.